MonteShell

1. Modèle économique

MonteShell était une machine d’intégration verticale à l’italienne: raffinage, transport, distribution de carburants, lubrifiants, GPL et bitumes, bâtie en 1987 autour d’une coentreprise entre SELM-Montedison et Shell Italia. Son socle commercial venait du rachat par SELM du réseau italien de Total pour environ 240 milliards de lires, soit 2 566 stations auxquelles s’ajoutaient 400 stations déjà détenues; l’ensemble pesait alors 7,3% du marché italien, avant la création de MonteShell (MonteShell). En 1993, l’entreprise signe son meilleur exercice public connu avec 3 801 milliards de lires de chiffre d’affaires, 107,4 milliards d’EBITDA, 5,2 milliards de bénéfice et 2 154 stations, ce qui la place au quatrième rang du pays (MonteShell).

L’entreprise n’existe plus en tant qu’entité autonome depuis 1995, année où Edison cède sa part à Shell pour 238 milliards de lires (Monteshell). Selon les éléments disponibles, il n’existe donc ni chiffre d’affaires, ni effectif, ni capex contemporains propres à MonteShell. La bonne lecture économique consiste à regarder son successeur: Shell plc a dégagé 18,1 milliards de dollars de résultat net en 2025, avec 20,9 milliards de dollars de cash capex et une production de 2,8 millions de barils équivalent pétrole par jour (rapport annuel 2025).

2. Impact réel

Sur le fond, MonteShell reste un pur produit de l’économie fossile. Son métier historique était de pousser du carburant sur le réseau italien, pas de décarboner la mobilité. Et le Shell d’aujourd’hui, malgré sa couche renouvelable, reste d’abord un groupe pétro-gazier: sur les 20,9 milliards de dollars de cash capex 2025, 14 milliards vont encore à l’Integrated Gas et à l’Upstream (rapport annuel 2025). Le groupe a certes ramené ses émissions Scope 1 et 2 à 53 MtCO2e en 2025 contre 58 Mt en 2024, et indiquait fin 2024 avoir réalisé 60% du chemin vers son objectif 2030 sur ces scopes (rapport annuel 2025, strategic report 2024). Mais cela ne change pas la hiérarchie des revenus ni des investissements.

En Italie, la photo est tout aussi ambivalente. D’un côté, Shell a inauguré à Rovigo ses deux premiers projets agrivoltaïques italiens, 76,4 MWp cumulés pour environ 125 GWh par an, avec maintien d’une partie des usages agricoles (Il Sole 24 Ore). De l’autre, Shell reste un acteur majeur de l’amont: selon Reuters, ses actifs avec partenaires en Basilicate représentaient en 2024 85% de la production pétrolière italienne et 36% de la production gazière nationale. L’impact réel, ici, n’est donc pas une bascule: c’est une superposition.

3. Innovations / partenariats

Le Shell qui succède à MonteShell tente de reprendre pied en Italie par la périphérie la plus vendable de la transition. Shell Energy Italia se présente comme l’un des principaux fournisseurs d’énergie du marché italien, actif dans l’électricité, le gaz et les produits verts, avec un ancrage local depuis 2005 et un pilotage relié au desk londonien (Shell Energy Italia). Sur le volet corporate PPA, Shell a signé avec Ferrari un contrat jusqu’en 2034 pour fournir 650 GWh d’électricité renouvelable et couvrir près de la moitié des besoins du site de Maranello, complétés par d’autres volumes et certificats pour l’ensemble des sites italiens du constructeur (Shell Italia, ESG Today).

Autre signal intéressant: Shell a aussi renforcé sa présence logicielle sur le marché électrique italien avec l’acquisition d’EGO, opérateur de centrale électrique virtuelle, qui agrège plus de 1 500 installations pour environ 1,6 GW à 2 GW selon les sources sectorielles (SolareB2B, Shell Renewable Power). Et sur le terrain commercial, le retour de la marque Shell dans le retail italien passe par le licencié exclusif PAD Multienergy, avec l’objectif affiché de développer plus de 500 stations à marque Shell (PAD Multienergy).

4. Greenwashing / zones grises

C’est ici que MonteShell redevient un symbole utile. Le récit de transition existe, mais il reste enchâssé dans une logique d’expansion fossile. Shell investit dans des PPA, de l’agrivoltaïque et des plateformes de flexibilité, tout en expliquant ouvertement qu’elle pourrait investir davantage en Italie si les permis de forage étaient débloqués (Reuters). Le message est limpide: les renouvelables sont un axe de croissance, pas un substitut à l’upstream.

Autre zone grise: le retour retail italien se fait sous licence. Cela permet à Shell de replanter sa marque sans porter entièrement l’exécution opérationnelle du réseau ni sa trajectoire de décarbonation station par station (PAD Multienergy). Enfin, l’amélioration des émissions opérationnelles du groupe ne doit pas masquer que l’essentiel de l’empreinte climatique d’un pétrolier se joue dans l’usage final des produits vendus, pas seulement dans ses scopes 1 et 2.

5. Positionnement stratégique

MonteShell était hier une plateforme de distribution pétrolière; son héritage sert aujourd’hui de matrice à un Shell Italie beaucoup plus hybride: trading, PPA, solaire, flexibilité, lubrifiants, stations-service, mais toujours adossé à l’amont. La stratégie est claire: rester indispensable dans l’Italie de la transition, en vendant à la fois l’énergie fossile encore dominante et les instruments de sa propre contestation.

Le signal récent le plus fort n’est donc pas un “pivot vert”, mais un double pari: sécuriser des revenus bas carbone chez les industriels tout en défendant la prolongation des actifs hydrocarbures italiens. C’est habile. Et politiquement inflammable.

Verdict WattsElse

MonteShell est morte, mais sa logique vit encore très bien: tenir la pompe d’une main, le PPA de l’autre. Plus qu’une transition, c’est une stratégie de chevauchement.

Sources : en.wikipedia.org · it.wikipedia.org · shell.com · shell.com · en.ilsole24ore.com · reuters.com · shell.it · shell.it · esgtoday.com · solareb2b.it · shell.com · padmultienergy.it