Gamesa S.A.

1. Modèle économique

Le cœur du métier, c’est la chaîne complète de l’éolien : turbines onshore et offshore, installation et services longue durée — le portefeuille « classique » d’un équipementier intégré dont la rentabilité dépend du rythme des commandes, du prix des matières et de la discipline industrielle. Sur le premier trimestre d’exercice 2025 (clos le 31 décembre 2024), la division vest désormais sous l’étiquette Siemens Gamesa affiche un chiffre d’affaires de 2,42 milliards d’euros… et une perte « avant éléments exceptionnels » de 374 millions d’euros (marge à −15,5 %), soit tout de même un resserrement par rapport à la même période un an plus tôt selon le communiqué de résultats T1 FY2025 de Siemens Energy. À l’échelle du groupe mère, le carnet de commandes atteignait un niveau historique d’environ 131 milliards d’euros à fin 2024 (résultats Q4 FY2024), ce qui donne l’échelle du reste du portefeuille (réseaux, gaz…) mais ne « garantit » pas la division éolienne, seule brique encore largement en sang. Côté emploi, l’entreprise a annoncé en 2024 une vague de 4 100 suppressions de postes (ordre de grandeur : 15 % des effectifs), avec des volumes significatifs notamment en Espagne et au Danemark, selon Reuters — la contrepartie industrielle d’un plan de réduction des coûts massif sur l’onshore.

2. Impact réel

L’argument climat tient à la capacité installée cumulée servie par la marque : environ 150 GW au total, dont 119 GW onshore et 31 GW offshore, selon le volet « durabilité » de Siemens Energy (rapport ESG / sustainability). L’effet CO₂ évité par ces machines dépend des parcs où elles tournent et du mix qu’elles déplacent ; en revanche, l’objectif interne affiché est explicite : viser la neutralité carbone 2030 sur les scopes 1 et 2 pour les opérations propres. En France, l’extension de l’usine du Havre vise des pales B115 pour des turbines 14 MW, dans une logique d’équipement de parcs offshore plus puissants — un choix où la presse spécialisée et Connaissance des énergies soulignent l’enjeu de la compétitivité industrielle européenne face aux fabricants asiatiques, sans transformer l’OEM en simple « label vert » autonome.

3. Innovations / partenariats

Le volet techno se lit autant dans les produits que dans la gestion de crise : reprise des ventes de la plateforme onshore 4.X en septembre 2024 après une suspension liée aux défauts (Reuters), avec une feuille de route qui vise à rouvrir le 5.X sur la même séquence de confiance retrouvée ; côté media hispanophone, Cinco Días détaille la clôture de la phase d’analyse des causes racines sur ces gammes. Sur le terrain français, l’investissement d’environ 200 millions d’euros au Havre — avec un soutien public partiel (ordre de 170 millions d’euros) évoqué par la presse régionale et sectorielle lors de la pose de la première pierre en février 2025 (France 3 Normandie) — matérialise le pari sur les très grandes pales offshore. La synthèse récente en français sur la consolidation de la marge brute et le pivot offshore plus « rentable » est accessible via GreenUnivers.

4. Greenwashing / zones grises

Il ne s’agit pas d’accuser sans preuve : les documents financiers trace eux-mêmes une charge/provision d’environ 1,6 milliard d’euros annoncée en août 2023 pour faire face aux coûts de correction des turbines 4.X et 5.X affectées par des problèmes de qualité (communication Siemens Energy). Ce chiffre/date est la matière brute d’une crise de confiance industrielle : difficile, pour une filière, de séparer la promotion du « vent propre » de la réalité d’un rappel technique à grande échelle. Deuxième tension : la structuration de la rentabilité par la restructuration sociale — 4 100 postes supprimés annoncés en mai 2024 (Reuters) — qui juxtapose discourse ESG et plans de compression des coûts. Troisième angle : la dépendance aux aides sur le projet français (C3IV, aides européennes et locales) : utile pour l’ancrage industriel, mais fragile si l’on prétend que le modèle tient sans politiques industrielles et sans arbitrages publics — thème explicitement mis en avant lors des annonces au Havre (France 3 Normandie).

5. Positionnement stratégique

Le cap affiché côté actionnaires, lu à travers les briefings du groupe, reste un point mort en 2026 pour Siemens Gamesa — un calendrier serré alors que la division affiche encore −374 millions d’euros au T1 FY2025 (communiqué T1 FY2025). La stratégie consiste à muter la valeur vers l’offshore et les composants lourds (longues pales, grandes turbines), là où la presse et les analystes voient un fossé de marge avec l’onshore sous pression concurrentielle — dont la Chine, déjà inscrite comme repère dans la couverture française du site havrais (Connaissance des énergies). Pour la France, l’usine du Havre s’inscrit dans la course aux appels d’offres euronautiques et dans l’effort de relocalisation des équipements critiques, mais reste tributaire des cadences de commande publique et de la résolution du contentieux technique sur l’historique onshore.

Verdict WattsElse

Gamesa n’est plus une histoire de PME basque : c’est une division stratégique broyée puis remontée, où chaque gigawatt comptabilisé en sustainability croise encore les factures d’un rappel industriel à neuf zéros et les plans sociaux qui financent la survie du modèle. La formule qui résume l’enjeu : l’éolien n’est « vert » que si l’acier et la gouvernance tiennent la route — et Siemens Gamesa paie encore l’apprentissage.

Sources : siemens-energy.com · siemens-energy.com · siemens-energy.com · reuters.com · siemens-energy.com · connaissancedesenergies.org · reuters.com · cincodias.elpais.com · france3-regions.francetvinfo.fr · greenunivers.com · siemens-energy.com