GE Oil and Gas

1. Modèle économique

Avant la fusion, GE Oil & Gas recouvrait équipements, services, turbomachinerie et numérique pour l’amont et l’aval hydrocarbure ; le communiqué de 2017 affichait en fusion ~70 000 personnes, quatre pôles (Oilfield Services, Oilfield Equipment, Turbomachinery & Process, Digital) et un maillage dans plus de 120 pays. Côté actionnaire, la structure « Baker Hughes, a GE company » a cédé le pas au nom unique Baker Hughes dès 2019 : le surnom d’alors ne vaut plus qu’historique. Les agrégats 2025 du groupe successeur donnent l’ordre de grandeur : un chiffre d’affaires d’environ 27,7 Md$ sur l’exercice, avec 2 Md$ de commandes « New Energy » et une dynamique côté technologies industrielles et gaz. Au premier trimestre 2026, l’activité a déclaré un CA d’environ 6,6 Md$ : la croissance repose moins sur un mystère stratégique que sur la reconfiguration du marché pétro-gazier (LGN, rattrapage d’infrastructure électrique, centres de traitement de données) et l’IET (équipements lourds). « GE Oil and Gas » n’apparaît donc nulle part en ligne, mais c’est bel et bien l’héritage direct de sa boîte à outils qui nourrit aujourd’hui l’OFS d’Houston.

2. Impact réel

L’impact climat d’un intégrateur *fullstream* se mesure moins en grammes de CO₂ par baril affiché sur un *slide* qu’en effet d’entrainement : accroître le taux d’extraction, prolonger le rendement d’un gisement ou rouvrir un train GNL, c’est, sauf *offset* colossal, conforter la masse d’énergie fossile commercialisée. Les discussions nationales sur la fin des moteurs thermiques, la sobriété et la recomposition des acteurs (majors, OFS) posent le cadre dans lequel ces entreprises négocient leur crédibilité de transition en Europe : utile de rappel, même si l’AFP ne cible pas Baker Hughes. Sur un plan comptable carbone, la chaîne d’émissions du groupe pèse d’abord l’en amont (production supportée) et l’en aval (transport, combustion des volumes facilités) : les indicateurs de durabilité publiés par les intégrateurs pétro-services n’y suffisent pas, faute d’équation globale, à démontrer une contribution nette négative au réchauffement.

3. Innovations / partenariats

La fusion avec GE a injecté de la turbomachinerie et de l’informatique d’ingénierie : le rapport numérique 2025/26 met en scène l’IET, la télésurveillance des actifs, et l’injection d’1 Md$ de commandes côté « Data Centers » sur l’exercice 2025, avec un objectif pluri-annuel en progression. Le volet « New Energy » a doublé en commandes 2024→2025 (2 Md$), ce qui, dans le discours boursier, sert d’amortisseur narratif. Côté « *hot* *topics* » de 2025-2026, l’LGN et l’infrastructure d’alimentation des hyperscalers s’y ajoutent : ce ne sont plus des *startups* de laboratoire, mais des gros carnets, alignés sur la re-construction d’infrastructures d’énergie pilotables.

4. Greenwashing / zones grises

Dire « transition » tout en gagnant l’essentiel sur le gaz et l’*hardware* pétro-gazier, c’est le paradoxe d’OFS. Le segment OFSE (champs, équipement de surface) reste exposé au cycle pétrolier, aux crises géopolitiques et, selon le marché, à la cession d’actifs périphériques : les résultats T1 2026 décrivent une pression sur ce bloc lorsque l’IET explose — miroir d’une dualité *fossile* / *elec* permanente. Le risque d’*impact washing* tient ici moins à un slogan qu’à l’*embedding* de la croissance *New Energy* dans un empire dont le moteur reste, structurellement, l’infrastructure gazière et le service pétrolier. Côté « famille GE » pour lecteur averti : les turbulences aujourd’hui médiatisées (éolien offshore, retards industriels) concernent en premier lieu GE Vernova, héritier d’autres pôles de GE, pas de l’ancien Oil & Gas absorbé par Baker — dès lors qu’on lit *Reuters* sur un contentieux Vineyard / Vernova, on parle d’un autre bâtiment, pas d’un simple renommage comptable —, mais cela dresse un double portrait : côté électrification, GE se fragmente, côté hydrocarbure, c’est devenu Baker Hughes qui porte l’eau bénite.

5. Positionnement stratégique

Baker Hughes capitalise sur une trajectoire de « solutions énergétiques industrielles » (gaz, chaleur, électrons captifs pour data centers) au moment où l’OFS classique tâtonne. La suite logique, celle des cessions, acquisitions et ajustement du périmètre, vise un bilan moins pétro-centré sur le papier — les résultats annuels 2025 esquissent déjà un paysage d’*orders* gonflé côté IET et d’objectifs 2026 déjà balisés côté fourchette de CA —, mais la tension structurelle n’a pas changé de siècle : c’est le gaz et le service pétrolier haute intensité d’ingénierie qui règlent l’humeur de la salle de marché.

Verdict WattsElse

GE Oil & Gas n’est plus qu’un nom d’histoire. Ce qui vivotait sous ce label fabrique, pour l’essentiel, aujourd’hui le cash et la charge cognitive de Baker Hughes : pétro-service renforcé, gaz valorisé, *New Energy* en embouts de phrase. Tant qu’Houston fixera l’euphorie sur le compteur GNL, le fantôme de Fairfield restera d’humeur pétrolière, même s’il a changé d’écu.

Sources : bakerhughes.com · bakerhughes.com · investors.bakerhughes.com · investors.bakerhughes.com · connaissancedesenergies.org · reuters.com